Delegiranje poslova: kako da firma radi i kad vi niste tu

Većina tekstova o delegiranju pisana je za menadžera u korporaciji, koji ima šefa iznad sebe, HR pored sebe i tim koji mu je neko drugi zaposlio. Vlasnik male ili srednje firme je u drugačijoj koži. On je sam zaposlio ljude, on ih plaća iz svog džepa, on garantuje kupcu za kvalitet i on na kraju pokriva svaku grešku. Zato se kod vlasnika delegiranje poslova ne lomi na tehnici, nego na pitanju koliko firme je spreman da pusti iz ruku.

Vodim firme i timove više od dvadeset godina. Menadžment sam učio u sopstvenoj marketinškoj agenciji, a kasnije sam kozmetičku firmu Ovotaris izgradio od nule do više od 100.000 kupaca i prodao je. Ovde pišem iz tog ugla: šta vlasnik treba da preda, kome, sa kojim ovlašćenjem, i šta danas više ne mora da preda ni čoveku.

Test od mesec dana

Pre bilo kakve metode, uradite jedan misaoni eksperiment. Sutra ujutru odlazite na mesec dana i niste dostupni ni telefonom ni mejlom. Šta se dešava prve nedelje, a šta četvrte?

Zapišite konkretno: koje ponude ne izlaze jer samo vi znate cenu, koji kupci ne dobijaju odgovor, koja plaćanja stoje jer samo vi imate pristup banci, koje odluke čekaju vaš povratak. Taj spisak je vaša stvarna mapa zavisnosti i vredi više od svake organizacione šeme.

Ja sam taj test prošao slučajno. Godinama sam i na odmoru svake večeri otvarao laptop: koliko smo prodali, kako rade reklame, koliko robe imamo. Onda smo jednog leta otišli u Grčku, gde je internet bio toliko slab da nisam mogao da otvorim ni statistiku. Prošao je dan, pa drugi, pa treći. Telefon nije zvonio. Petnaest dana kasnije vratio sam se u firmu koja je radila isto kao pre mog odlaska.

Jednu stvar treba pošteno dodati. Tih petnaest dana nije bilo nikakve krize. Firma je pokazala da ume da radi uobičajenim tokom bez mene, a ne da bi bez mene rešila ozbiljan problem. To su dva različita nivoa i ne treba ih mešati.

Cilj zato nije firma koja zauvek radi bez vlasnika. Cilj je firma u kojoj vlasnik radi ono što bira, a ne ono što mora jer niko drugi ne zna.

Zašto vlasnici zaista ne delegiraju

Udžbenički odgovor glasi „nemaju poverenja u ljude“. To je tačno, ali je površno. Ispod toga stoji nekoliko mehanizama koje vredi prepoznati kod sebe.

Sopstveni rad vam izgleda bolje nego što jeste

Istraživači sa Stanforda i Državnog univerziteta Arizone dali su studentima MBA programa da nadgledaju izradu jednog oglasa. Što su se učesnici osećali uključenije i što su više kontrolisali posao, to su bolje ocenjivali gotov oglas, ali i sopstvene menadžerske sposobnosti. Autori su tu pojavu nazvali pristrasnošću samouveličavanja. Prevedeno na jezik vlasnika: rečenica „niko to ne radi kao ja“ delom je činjenica, a delom optička varka. Posao u koji ste umešali prste uvek će vam delovati kvalitetnije.

Završen zadatak prija više nego objašnjavanje

Elsbeth Johnson sa MIT Sloan škole navodi u Harvard Business Review-u četiri razloga zbog kojih lideri ostaju zaglavljeni u detaljima. Na prvom mestu je zadovoljstvo brzih pobeda: kad sami rešite stvar, imate osećaj da ste nešto uradili. Slede nesposobnost da se kaže „ne“ kad neko traži pomoć, jurenje tuđih nedefinisanih očekivanja i pogrešna predstava o tome šta je uopšte „posao“ onoga ko vodi.

Problemi vam se vraćaju u ruke

U klasičnom tekstu „Who's Got the Monkey?“ Oncken i Wass postavljaju pitanje koje svaki vlasnik prepoznaje: zašto rukovodiocu stalno fali vremena, dok ljudima oko njega fali posla. Odgovor je u hodniku. Zaposleni vam kaže „imamo problem“, vi odgovorite „pogledaću“, i sledeći potez je od tog trenutka vaš. Do petka nosite dvadeset tuđih poteza i ne stižete nijedan svoj.

Nemate proces, pa nemate šta da predate

Analiza objavljena u MIT Sloan Management Review-u razlikuje poverenje u ljude od poverenja u proces. Zaključak je neprijatan: delegiranje se raspada i sa pouzdanim čovekom ako je sam proces neujednačen i nedorečen. Kod malih firmi je to najčešći slučaj. Posao postoji samo u glavi vlasnika, pa ono što on zove nepoverenjem u ljude zapravo znači da nema šta da im preda osim reči „snađi se“.

Koliko je sve ovo rašireno, pokazuje Gallup-ovo istraživanje preduzetnika: tek svaki četvrti poslodavac ima izražen dar za delegiranje. Među 143 direktora sa liste Inc. 500 oni sa tim darom imali su trogodišnji rast veći za 112 procentnih poena i prosečan prihod od osam naspram šest miliona dolara. To je korelacija, a ne dokaz uzroka, ali smer je jasan.

Moja verzija svega ovoga zvala se Marketing Centar. To je bila moja marketinška agencija i prvo mesto gde sam vodio ljude, između pet i deset njih. Do tada sam radio sam ili sa jednim ortakom. Prva greška bila je tipična za mladog šefa: hteo sam da budem drug svima. Zadatke sam davao kao da molim za uslugu, a kada nešto ne bi bilo urađeno, bilo mi je neprijatno da pitam zašto. Rezultat je bio da niko nije znao šta se od njega očekuje.

Tamo sam naučio tri stvari koje sam kasnije u Ovotarisu koristio skoro svakog dana. Svaki zadatak ima jednog čoveka koji za njega odgovara i rok. Šef proverava rezultat, a ne stoji ljudima iznad glave. I dobro postavljen tim kontroliše sam sebe: kada jedan čovek predaje posao drugom, taj drugi prvi primeti da nešto ne valja.

Šta predati, šta zadržati, a šta automatizovati

Nemojte krenuti od pitanja „šta bih mogao da delegiram“. Krenite od evidencije. Jednu radnu nedelju zapisujte sve što radite, u blokovima od pola sata, bez ulepšavanja. Birkinshaw i Cohen su takav popis opisali u Harvard Business Review-u i procenili da se sortiranjem manje važnih zadataka može osloboditi i do petine radnog dana.

Zatim svaku stavku provucite kroz tri pitanja. Da li ovaj posao zahteva baš moju procenu ili samo moje znanje, koje se može zapisati? Da li se ponavlja po istom obrascu? Koliko košta greška i može li se ispraviti? Odgovori vas vode do jedne od tri gomile.

Jedno upozorenje za srednju kolonu. Prvo ne predajete ono što vam je najdosadnije, nego ono gde je neko drugi bolji od vas. Kada angažujem saradnika, tražim čoveka koji o svom poslu zna više od mene. Inače, zašto bih ga angažovao? Ja sam godinama pravio sajtove, radio marketing i poznavao dizajn, ali kada sam pokretao Ovotaris, nisam hteo da to radim sam. Dizajn je radio profesionalni dizajner, sajt i tehniku programer. Na vrhuncu je oko firme radilo desetak ljudi, a dobar deo njih bili su spoljni specijalisti za marketing, Google reklame, SEO i analitiku.

Najveću promenu u mom radnom danu nije doneo nijedan program, nego čovek koga sam zaposlio da preuzme komunikaciju sa kupcima. Dok sam sve radio sam, telefon me je prekidao na svakih nekoliko minuta. Kada je on preuzeo pozive, oslobodio mi se veliki deo dana. Zatim je postepeno uzeo i zalihe, komunikaciju sa proizvodnjom i reklamacije. Na kraju mi je donosio gotovu procenu koliko robe treba naručiti za mesec, dva ili tri unapred, a ja sam postavljao pitanja i odlučivao.

Za spoljne saradnike imao sam jednu naviku koja košta, ali se isplati: nikada se nisam zadovoljavao jednim mišljenjem. Često sam na istom poslu menjao ili poredio dva stručnjaka. Kada vam dvojica za isti problem daju potpuno različite savete, to je najjeftiniji način da saznate koliko ko zaista zna.

Ako niste sigurni kome šta ide, pomoći će vam da prvo proverite šta ljudi zaista umeju. O tome sam pisao u tekstu o testiranju kandidata za posao; isti princip važi i za ljude koje već imate.

Pet nivoa ovlašćenja

Najviše nesporazuma nastaje zato što vlasnik misli da je predao zadatak, a zaposleni ne zna da li sme i da odluči. Zato uz svaki predati posao izgovorite nivo ovlašćenja. Lestvica ispod oslanja se na stepene inicijative koje su opisali Oncken i Wass, prilagođene vlasničkoj firmi.

Nivoi jedan i dva nisu delegiranje, nego izdavanje naloga, i firma u kojoj većina ljudi godinama radi na njima staje kad vlasnik ode na odmor. Posao vlasnika je da svakog čoveka, zadatak po zadatak, pomera ka četvrtom i petom nivou. Isti čovek može biti na petom nivou za reklamacije i na trećem za popuste; nivo se vezuje za vrstu odluke, a ne za osobu.

Kako napisati zadatak da se vrati urađen kako treba

Zadatak izgovoren u prolazu vraća se kao iznenađenje. Zadatak koji stane u pet rečenica vraća se urađen. Tih pet rečenica odgovara na sledeće:

1. Ishod. Kako izgleda gotov posao i po čemu ćemo oboje znati da je gotov.
2. Razlog. Zašto je to važno i šta od toga zavisi.
3. Granice. Budžet, rok, šta se ne sme dirati i nivo ovlašćenja sa lestvice.
4. Resursi. Pristupi, dokumenta, ljudi kojima se može obratiti.
5. Kontrolne tačke. Kada se čujemo pre roka i šta tada gledamo.

Evo kako je to izgledalo kod mene. Dugo sam sam vodio komunikaciju sa kurirskom službom: pošiljke koje kasne, paketi koji se vraćaju, kupci koje kurir nije zatekao kod kuće. Svaki nepreuzet paket bio je čist trošak, jer smo platili reklamu, proizvod, pakovanje i dostavu, a prodaje nije bilo. Kada sam taj posao predao zaposlenoj koja je pakovala porudžbine, nisam joj dao spisak zadataka. Seli smo i dogovorili četiri stvari. Cilj: da što manje paketa ostane nepreuzeto. Broj: koliki deo poslatih pošiljki se vraća, i taj broj mi stiže svakog ponedeljka. Rok: do kraja sledećeg kvartala vidimo da li broj ide naniže. Granica: sme sama da pozove kupca, dogovori novu dostavu i ponovo pošalje paket, a promena kurirske službe ili popust kupcu idu preko mene.

Broj je krenuo naniže. A onda sam primetio da porudžbine sve češće izlaze dan kasnije. Ispostavilo se da je svakog jutra satima zvala kupce, pa joj nije ostajalo vremena za pakovanje. Uradila je tačno ono što sam tražio. Greška je bila moja: dao sam joj jedan broj, a nisam rekao šta ne sme da pokvari dok ga juri. Dodali smo drugi broj (sve što stigne do određenog sata šalje se istog dana) i pozive preselili na popodne.

Otad svakom brifu dodajem šestu rečenicu: šta ne sme da strada dok ispunjavaš ovaj cilj.

Jesse Sostrin u Harvard Business Review-u dodaje dve navike koje malo ko primenjuje. Prva je da na kraju razgovora proverite kako je čovek razumeo zadatak, tako što ga zamolite da ga ponovi svojim rečima. Druga je da ga pitate koliko vašeg učešća želi. Neko hoće pregled posle prvog nacrta, neko tek na kraju, a pogrešna pretpostavka o tome košta obe strane.

Kontrola bez mikromenadžmenta

Mikromenadžment nije isto što i kontrola. Vlasnik koji ne proverava ništa ne delegira, nego diže ruke od posla. Razlika je u tome šta gledate i kada.

Gledajte rezultat i unapred dogovorene tačke, a ne svaki korak. Dva ili tri pokazatelja po oblasti, jedan kratak nedeljni pregled i pravo da u svakom trenutku zatražite uzorak sasvim su dovoljni. Fisher, Amabile i Pillemer su desetak godina proučavali kako se lideri uključuju a da ne guše ljude i došli do tri pravila: uključite se kad je zadatak zaista težak i kad je čovek spreman da primi pomoć, jasno recite da pomažete a ne ocenjujete, i učestalost prilagodite onome kome pomažete. Vaše mešanje, dakle, ima smisla kad je dogovoreno ili zatraženo, a ne kad vas uhvati nervoza.

Ritam provere zavisi od toga koliko brzo se stvar menja. Kampanje sam gledao svakog dana, jer reklama koja ne radi troši novac svakog sata. Promet sam gledao mesečno, a SEO kvartalno, jer tekst objavljen danas pravu vrednost pokaže tek za nekoliko meseci. Ako SEO saradnika svakog dana pitate za rezultate, nateraćete ga da juri brze i nebitne pomake. Ako reklame gledate jednom mesečno, platićete ceo mesec loše kampanje. Kod mene je svako znao kada ću ga pitati i šta ću pitati, pa niko nije morao da pogađa šta mi je važno.

Drugo pravilo tiče se problema koji vam stižu u hodu. Kad vam neko donese problem, ne uzimajte ga. Pitajte šta predlaže i dogovorite kada vam se javlja sa sledećim korakom. Sledeći potez mora ostati kod onoga ko je problem doneo.

Ljudi kojima je posao zaista predat rade drugačije od onih kojima se gleda preko ramena; o tome sam pisao u tekstu o motivaciji zaposlenih.

Kad se delegirani zadatak vrati loše urađen

Prvi poriv je da ga uzmete nazad i završite sami. Time ste dobili jedan ispravan zadatak, a izgubili sledećih pedeset, jer je čovek naučio da će gazda ionako prepraviti.

Umesto toga, postavite dijagnozu. Uzrok je gotovo uvek jedan od četiri. Prvi je brif: ishod nije bio opisan, pa je čovek uradio ono što je razumeo. To je vaša greška i ispravlja se novim brifom. Drugi je veština: čovek ne zna kako, pa ga treba obučiti ili zadatak dati nekom drugom. Treći je ovlašćenje: znao je šta treba, ali nije smeo da odluči, pa je čekao vas. Četvrti je volja: zna, sme, ali neće, što je razgovor druge vrste i ne rešava se boljim uputstvom.

Posao vratite istoj osobi sa konkretnom primedbom i novim rokom. Ako se isti tip greške ponovi, problem je u procesu: dopišite korak u proceduru, dodajte kontrolnu tačku ili spustite nivo ovlašćenja za tu vrstu odluke dok se ne uhoda.

Ponekad dijagnoza pokaže da greška nije u čoveku, nego u samoj odluci da se nešto uopšte radi. I to treba umeti da priznate.

Meni se to desilo sa kol-centrom. Imali smo veliku bazu kupaca koji su pristali da ih kontaktiramo i ideja da ih zovemo delovala je logično. Uveo sam CRM i telefonsku centralu, platio obuku, uključio ljude iz postojećeg tima, a u početku sam i sam zvao. Posle nekoliko meseci sabrao sam troškove: bili smo približno na nuli. Ljudi su radili ono što sam tražio. Ja sam im dao posao za koji nisam imao ni prave ljude ni dovoljno specijalizovan sistem. Ugasio sam ga, iako mi je bilo žao svega uloženog.

Drugi slučaj je suprotan: zadatak je dobar, a čovek ne isporučuje. Imao sam saradnika za Google reklame koji je bio prijatan, uvek dostupan i slao uredne izveštaje. Za svaki slab mesec imao je razumno objašnjenje. Tek kada sam ta objašnjenja stavio jedno pored drugog, video sam da je trošak po porudžbini mesecima iznad granice koju smo dogovorili na početku. Rastali smo se korektno. Ne muči me što sam prekinuo saradnju, nego koliko sam čekao. To čekanje platila je firma.

Treća opcija: poslovi koje ne radite ni vi ni vaši ljudi

Do pre nekoliko godina izbor je bio binaran: ili radim sam, ili dajem nekome. Danas postoji treća gomila, i za vlasnika male firme ona je često najveća.

McKinsey je 2023. procenio da generativna veštačka inteligencija, zajedno sa ostalim tehnologijama, tehnički može da automatizuje aktivnosti koje danas zauzimaju 60 do 70 odsto radnog vremena zaposlenih. Prema istom izveštaju, oko tri četvrtine vrednosti nalazi se u četiri oblasti, među kojima su korisnička podrška i prodaja sa marketingom. Reč je o tehničkom potencijalu, a ne o onome što firme zaista postižu. Ipak, to su upravo oblasti u kojima vlasnik male firme provodi dane.

Sistemu se predaje posao koji ima jasan ulaz, pravilo i izlaz. Upit kupca stiže, sistem sastavlja odgovor iz vaše baze znanja i šalje ga ili ga stavlja čoveku na odobrenje. Ponuda se sklapa iz cenovnika i šablona. Nacrt objave nastaje iz plana sadržaja i čeka pregled. Izveštaj o prodaji stiže ponedeljkom u osam, a da ga niko nije kucao.

Tri stvari ovde treba reći bez ulepšavanja. Prvo, sistem ne popravlja haos. Ako pravilo ne umete da objasnite novom zaposlenom, nećete ga objasniti ni automatizaciji, pa zato proces dolazi pre alata. Drugo, čovek ostaje na izlazu svuda gde greška košta: sistem piše nacrt, čovek potpisuje. Treće, automatizovani posao i dalje ima vlasnika. Neko u firmi mora da odgovara za to da pravila budu ažurna i da se uzorak redovno pregleda.

Kad se to postavi kako treba, ljudi kojima ste do juče delegirali kucanje odgovora i prepisivanje podataka mogu da preuzmu posao koji traži procenu, onaj koji ste do sada držali za sebe. Više o toj logici pročitajte u tekstovima o povećanju produktivnosti i o tome da li treba raditi mnogo ili raditi pametno.

Kada danas gledam Ovotaris, tačno znam šta bi otišlo na tu treću gomilu. Pitanja kupaca tipa „gde je moja porudžbina“ i „kako se koristi proizvod“ išla bi asistentu koji odgovara iz odobrenih odgovora, uz jasnu poruku da kupac razgovara sa AI-jem. Analizu prodaje i procenu zaliha, koju je kod nas jedan čovek sklapao iz tabela, alat bi pripremio za nekoliko minuta. Za našu mrežu magazina trebalo je više timova pisaca i urednika; danas bi isti obim radio mnogo manji tim.

Neke stvari ne bih dao ni danas. Reklamacije i nezadovoljne kupce i dalje bi vodili ljudi, jer se tu ne čuva porudžbina nego poverenje. Kupce bih i dalje ponekad zvao lično. A konačnu odluku o narudžbini robe donosio bih ja, jer alat pokaže brojke, ali ne snosi posledice kada se pogreši.

Delegiranje i vrednost firme pri prodaji

Kupac ne kupuje vaš trud. On kupuje novac koji će firma zarađivati kad vi odete. Ako prodaja, cene i ključni odnosi stoje na vama, on kupuje rizik i tako ga i plaća.

Aswath Damodaran, profesor finansija na Univerzitetu Njujork, opisuje kako procenitelji kod malih firmi vezanih za jednu osobu primenjuju takozvani diskont ključne osobe, obično od petnaest ili dvadeset odsto naviše. Kao lek navodi upravo ono o čemu je ovaj tekst: tim koji ima autonomiju da odlučuje, planiranog naslednika i prelazni period u kojem stari vlasnik ostaje uz firmu. Vlasnik sklon mikromenadžmentu, primećuje on, takav tim neće ni izgraditi. Isti obrazac opisuje i domaća poslovna štampa: zavisnost od vlasnika završava se nižom ponudom, obavezom da ostanete u firmi ili cenom vezanom za buduće rezultate.

Ja sam to video sa obe strane stola. Kada sam timu rekao da prodajem firmu, ljudi su se uplašili: nisu znali šta ih čeka kod novog vlasnika. Na kraju su ostali oni najbolji i savršeno se uklopili. Firma je nastavila da radi bez mene zato što su postojali sistemi, ali i zato što su ostali ljudi koji znaju da ih vode. Takav tim se ne pravi mesec dana pred prodaju.

Ceo postupak opisao sam u tekstu kako prodati firmu, a pošto kupac plaća i ime koje tržište prepoznaje bez vas lično, vredi pročitati i kako napraviti brend.

Česta pitanja o delegiranju

Šta je delegiranje poslova, a šta nije?

Delegiranje je predaja posla zajedno sa pravom da se o njemu odlučuje, u dogovorenim granicama. Ako ste predali samo izvršenje, a svaku odluku zadržali, izdali ste nalog. Krajnja odgovornost pred kupcem i zakonom ostaje vaša u oba slučaja.

Koje poslove vlasnik nikada ne bi trebalo da delegira?

Pravac firme, vrednosti i pravila kvaliteta, izbor ljudi na ključnim mestima i odluke koje se ne mogu vratiti: zaduživanje, ulazak partnera, prodaju. Sve ostalo je pitanje vremena i pripreme.

Kako delegirati ako nemam kome?

Onda je prvi korak zapisivanje procesa, a ne zapošljavanje. Deo spiska otići će u automatizaciju, deo spoljnom saradniku na nekoliko sati nedeljno, a tek ono što ostane opravdava novo radno mesto. Tako ćete tačno znati i koga tražite.

Koliko vremena treba da delegiranje počne da se isplaćuje?

Prve nedelje gubite vreme, jer objašnjavanje traje duže nego da ste uradili sami. Kod posla koji se ponavlja, uloženo se obično vrati posle nekoliko ciklusa. Zato krenite od zadataka koji se ponavljaju svake nedelje, a ne od jednokratnih.

Kako da znam da li sam mikromenadžer?

Postavite sebi tri pitanja. Da li ispravljate stvari koje su bile dovoljno dobre, samo drugačije od vašeg načina? Da li ljudi čekaju vas i za odluke od nekoliko hiljada dinara? Da li tražite da budete u kopiji svake prepiske? Dva potvrdna odgovora su dovoljna.

Sledeći korak: tri gomile

Uzmite list papira i popišite sve što vam je pojelo prošlu nedelju. Pored svake stavke stavite jedno slovo: Z za ono što zadržavate, D za ono što ide čoveku, A za ono što ide sistemu. Većina vlasnika se iznenadi koliko je kratka prva kolona kad su iskreni.

Ako želite da to ne radite sami: uz knjigu „Od nule do 100.000 kupaca“ ide i razgovor sa mnom od 30 minuta preko Zooma, koji inače naplaćujem 12.000 dinara. Na njemu prođemo kroz vaš spisak, razvrstamo ga na te tri gomile i odredimo koji posao prvi puštate iz ruku i po kom broju ćete ga pratiti. Termin se zakazuje u roku od 30 dana od kupovine.

U samoj knjizi su i priče koje sam ovde samo dotakao: kako sam birao i menjao saradnike, zašto sam ugasio kol-centar i šta se desilo sa timom kada sam firmu prodao.

Pogledajte knjigu i razgovor koji ide uz nju

Izvori

• Sangeeta Bharadwaj Badal i Bryant Ott, „Delegating: A Huge Management Challenge for Entrepreneurs“, Gallup Business Journal, 2015. https://news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx
• Elsbeth Johnson, „Why Aren't I Better at Delegating?“, Harvard Business Review, septembar–oktobar 2025. https://hbr.org/2025/09/why-arent-i-better-at-delegating
• William Oncken Jr. i Donald L. Wass, „Management Time: Who's Got the Monkey?“, Harvard Business Review, novembar–decembar 1999 (reprint klasika). https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey
• Jesse Sostrin, „To Be a Great Leader, You Have to Learn How to Delegate Well“, Harvard Business Review, 2017. https://hbr.org/2017/10/to-be-a-great-leader-you-have-to-learn-how-to-delegate-well
• Julian Birkinshaw i Jordan Cohen, „Make Time for the Work That Matters“, Harvard Business Review, septembar 2013. https://hbr.org/2013/09/make-time-for-the-work-that-matters
• Stanford Graduate School of Business, „Why Some Managers Won't Let Go“ (prikaz istraživanja Pfeffera, Cialdinija, Hanne i Knopoff), 1997. https://www.gsb.stanford.edu/insights/why-some-managers-wont-let-go
• „How to Delegate More Effectively: Four Approaches“, MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-delegate-more-effectively-four-approaches/
• Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile i Julianna Pillemer, „How to Help (Without Micromanaging)“, Harvard Business Review, januar–februar 2021. https://hbr.org/2021/01/how-to-help-without-micromanaging
• McKinsey Global Institute, „The economic potential of generative AI: The next productivity frontier“, jun 2023. https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/the-economic-potential-of-generative-ai-the-next-productivity-frontier
• Aswath Damodaran, „The Difference Makers: Key Persons“, decembar 2023. https://aswathdamodaran.substack.com/p/the-difference-makers-key-persons
• Ljiljana Begović, „Poslovanje koje zavisi samo od vlasnika može značajno da obori cenu porodične firme“, Biznis.rs, oktobar 2026. https://biznis.rs/vesti/srbija/poslovanje-koje-zavisi-samo-od-vlasnika-moze-znacajno-da-obori-cenu-porodicne-firme/